06/02/2024
Algunos aspectos de la implementación del Buen Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares Peruanas
Autor: Emanuel Franz Hernández Paucar. Abogado especialista en Derecho Corporativo y Compliance.

INTRODUCCIÓN
Si analizamos las estadísticas globales de las empresas familiares en el año 2022, podremos ver que algunas de las empresas familiares más exitosas en el mercado son Wal-Mart Inc. con ingresos de 572,800 millones de dólares, Berkshire Hathaway Inc. con ingresos de 276,100 millones de dólares, Cargill Inc. con ingresos de 165,000 millones de dólares, Schwarz Group con ingresos de 151,500 millones de dólares y Ford Motor Company con 136,300 millones de dólares[1].
Por otro lado, si analizamos el contexto peruano, las empresas familiares ocupan un porcentaje muy importante dentro de la economía nacional. La Asociación de Empresas Familiares (AEF) calcula que más del 80% de las empresas registradas en el Perú son de origen familiar. Un estudio realizado en el año 2022 por la Superintendencia de Mercado de Valores (SMV), demuestra algunos ejemplos de las empresas familiares más exitosas del mercado peruano: InRetail Peru con ingresos de 5,143 millones de dólares, Alicorp con ingresos de 4,006 millones de dólares, Minsur con ingresos de 2,275 millones de dólares, Rímac Seguros con ingresos de 1,446 millones de dólares, Unacem Corp con ingresos de 1,554 millones de dólares[2].
En ese sentido, podemos afirmar que la permanencia de las empresas familiares es relevante para generar fuentes de trabajo importantes, las cifras indican que el aporte que brindan las empresas familiares en el Perú es del 40% del Producto Bruto Interno (PBI)[3]. En virtud de lo anteriormente expresado, la trascendencia en el tiempo de estas empresas es fundamental; sin embargo, un estudio nos demuestra que sólo el 30% de las empresas familiares pasan a la segunda generación, y de éstas sólo el 15% pasan a la tercera generación[4], reduciendo no sólo en número, sino también evidenciando una severa ausencia de adecuada institucionalidad, planeamiento legal y empresarial.
En los párrafos siguientes desarrollaremos los principales problemas de estas empresas y la importancia de la implementación del Buen Gobierno Corporativo para su trascendencia en el tiempo.
DESARROLLO DEL TEMA
1. Empresas familiares
No existe una forma jurídica especial de las empresas familiares en nuestro ordenamiento jurídico peruano, es decir, para su constitución se requiere seguir las formalidades reglamentadas para cualquier tipo de sociedad existente en nuestra legislación peruana. Ello conlleva, la preparación de una minuta, en donde se insertan el pacto social y el estatuto social de la empresa. Posteriormente, la elevación a escritura pública de esta minuta, y el inicio del proceso de inscripción en registros públicos (SUNARP); culminará su inscripción con el trámite y la obtención del Registro Único de Contribuyente (RUC) ante la SUNAT[5].
Coincidimos con la Dra. Echaiz, que dos de las características principales a la hora de formar una empresa familiar son: (i) los socios deben ser dos o más miembros con lazos familiares, y (ii) estos socios deberán mantener una posición de control de la empresa familiar.
2. Órganos Societarios de la empresa familiar
Teniendo en cuenta que la forma societaria más utilizada en nuestro país es la sociedad anónima, su estructura societaria a tener en cuenta es la siguiente:
a. La junta general de accionistas: Es el órgano más importante de la sociedad. En este caso estará conformado por los miembros fundadores con un grado de parentesco. Poseen derecho a tratar cualquier asunto que sea de su interés y propio de su competencia, debiendo siempre cumplirse con las formalidades establecidas en su estatuto social y Ley General de Sociedades.
b. El directorio: La Ley define al directorio de la empresa como un órgano colegiado que es elegido por la junta general de accionistas, y el cual debe rendir cuentas a ella. Está constituido por una pluralidad de miembros, debidamente expresado en su estatuto social. Su principal función es la correcta administración de la sociedad, la toma de decisiones de estrategias empresariales, revisión de informes por parte de la gerencia. Asimismo, de ser el caso, será el órgano encargado de la designación y remoción del oficial de cumplimiento en las sociedades.
c. La gerencia: Órgano de la sociedad que tiene como funciones (i) el cumplimiento de los acuerdos en la junta general de accionistas y en el directorio. (ii) Representar a la sociedad con las facultades que le fueron conferidas por estatuto social. (iii) Será el vínculo entre los trabajadores y el directorio. (iv) Será el responsable de supervisar los negocios de la sociedad.
3. Algunos problemas que enfrentan las empresas familiares
3.1 Nepotismo
Muchas empresas familiares caen en esta mala práctica, la cual supone contratar a parientes en la empresa, por el solo hecho de serlo, sin calificar sus aptitudes adecuadamente o preparación profesional, es decir, no priorizan los intereses reales de la empresa familiar.
Como consecuencia se puede generar los siguientes problemas[6]:
a) Crisis corporativa, sobre todo cuando los cargos de la alta dirección, los de mayor responsabilidad, terminan siendo ocupados por familiares no preparados.
b) Desincentivo a los empleados no familiares, pues las posibilidades de ascender en la rama corporativa se ven condicionados a tu condición sanguínea, y no a tus capacidades como profesional.
c) Los criterios de evaluación terminan decayendo, y los parámetros objetivos de evaluación de rendimiento se ven condicionados a tu cercanía con la familia.
3.2 Ausencia de planificación sucesoria
Otro error común es pensar que el líder de la empresa familiar es eterno, no previendo el futuro sucesor de la compañía. Sin esta adecuada planificación, la empresa puede ser liderada por herederos sin las aptitudes adecuadas para asumir el futuro de la empresa. Ahora bien, si nos encontramos ante socios con similares cuotas de poder, la situación puede agravarse aún más.
Lo anterior puede empeorar, si el fundador deja a la empresa sin reglas estatutarias claras ni adecuados protocolos familiares, o manuales que establezcan lineamientos para la adecuada gobernanza luego de su retiro[7].
3.3 Inadecuada delimitación de roles
Ahora bien, de asumir un heredero no preparado, la tarea de liderar la empresa familiar, trae como consecuencia que en muchos casos no se establece adecuadamente los roles en la sociedad, y como consecuencia los intereses familiares se mezclan con los intereses empresariales. En el peor de los casos las personas al mando ven a la empresa familiar como una fuente inagotable de recursos que pueden utilizar sin discreción, abusando de sus derechos políticos y económicos como titulares de acciones o participaciones en la empresa[8].
4. ¿Qué implica tener un adecuado Gobierno Corporativo en las empresas familiares?
En el Perú la aplicación del Buen Gobierno Corporativo implica, en primer lugar, el adecuado cumplimiento de las normas jurídicas en materia societaria como es el caso de la Ley General de Sociedades (Ley 26887), la inclusión de los principios del Código de Gobierno Corporativo de las Sociedades Peruanas, el cumplimiento de los lineamientos para la implementación y funcionamiento del Modelo de Prevención (Res. SMV 006-2021-SMV-01), la aplicación de las normas de Compliance también será de vital importancia en el fortalecimiento de un adecuado gobierno corporativo en la empresa.
Coincidimos con lo expresado por Beatriz García y Belén Gill en que el principal objetivo de las empresas familiares de aplicar el Buen Gobierno Corporativo es adoptar mecanismos idóneos para asegurar la supervivencia de la empresa en el tiempo y la transparencia en la toma de decisiones y ámbitos de actuación[9].
A continuación, se presentan algunos de los principales mecanismos de importancia para una empresa familiar y el fortalecimiento de su Buen Gobierno Corporativo:
4.1 Protocolo familiar
Este documento expresa lineamientos acordados por los miembros de una familia dueña de una empresa. Principalmente se plasman acuerdos sobre la planificación de la sucesión familiar que garanticen el control del negocio a cargo de la familia por generaciones.
Coincidimos con lo expresado por Bork, los principales temas a acordar en un protocolo familiar son: (i) el destino de la empresa familiar y (ii) elegir a la persona adecuada que asumirá el liderazgo de la empresa en la próxima generación familiar (citado en Cárdenas 2019: 28-29).
Ahora bien, si hablamos de la naturaleza jurídica de este documento, podemos decir que es un contrato entre privados, de naturaleza atípica, pues no ha sido regulado hasta el momento[10]. No puede catalogarse, como algunos autores manifiestan, de meramente un convenio parasocietario, debido a que no solo regulará aspectos claves del rumbo de la empresa familiar, sino también regulará aspectos no societarios, como acuerdos familiares respecto a la sucesión de los nuevos líderes. En ese sentido, debe quedar sometido a las leyes del acto jurídico y derecho de los contratos.
Coincidimos con la línea de Pizarro y Garrido Lecca que los protocolos familiares incluyen los siguientes pactos:
(i) Pactos con fuerza moral: se plasman las normas de conducta de los miembros de la familia de acuerdo a su respectiva cultura y valores.
(ii) Pactos contractuales con eficacia entre las partes: cumplimiento de obligaciones entre familiares, un claro ejemplo es el compromiso de no involucrarse en actividades económicas que compitan con la empresa familiar.
(iii) Pactos contractuales con eficacia frente a terceros: acuerdo entre los socios que generan obligaciones entre las partes y derecho de oponibilidad frente a terceros que no son miembros de la familia, un ejemplo son los acuerdos sobre la transferencia de acciones[11].
4.2 Asamblea Familiar
La asamblea familiar se forma con los integrantes de la familia, con la finalidad de tratar y acordar temas que incluyen tanto a la empresa como a la familia. Es recomendable instituir esta asamblea familiar sobre todo a medida que el negocio y la familia van creciendo.
Cada familia puede regular su asamblea familiar, pudiendo acordar los límites de edad para participar en las sesiones, el derecho a voto en sus asambleas, la elección de su consejo de familia, elección de un presidente, entre otros.
4.3 Consejo familiar
Este órgano de gobierno es elegido por la asamblea familiar, y se forma para tratar los temas de la empresa familiar. Lansberg nos menciona cuáles son los temas que principalmente se tratan en un consejo familiar[12]:
a. Ser el principal vínculo entre la familia, la junta directiva y la alta gerencia.
b. Sugerir nombres para ser parte de la junta directiva.
c. Redactar las políticas familiares tales como empleabilidad de los miembros de la familia, compensaciones y políticas de participación accionaria familiar.
d. Contemplar y concretar los valores, la misión y visión de la familia y la empresa familiar.
4.4 Procedimiento de sucesión adecuado
Posterior a la elaboración del protocolo familiar, la creación de la asamblea familiar y, en caso se requiera, la institución del consejo familiar, es necesario elegir a un sucesor que dirigirá la empresa. En ese sentido, se deberá actuar siguiendo las adecuadas políticas que permitirán al sucesor ser un buen líder:
(i) Capacitar al sucesor: Enseñar con anticipación a la nueva persona que dirigirá el negocio es clave para generar aptitudes y actitudes de adecuada gobernanza corporativa. Delimitar una línea de formación preparada para que este nuevo líder pueda afrontar con éxito la gestión de la empresa.
(ii) Generar experiencia: No solo las capacitaciones teóricas serán fundamentales, sino también la inserción del nuevo líder familiar en el negocio, de manera que obtenga un adecuado entrenamiento dentro del día a día en el sector corporativo.
(iii) Generar el contexto adecuado para recibir al nuevo sucesor dentro de la empresa. En este caso, será fundamental preparar a la empresa familiar para recibir al nuevo líder. Ello quiere decir, aplicar las políticas de buen gobierno corporativo, respetar la separación de roles de cada organismo de dirección de la empresa (accionistas, directores y gerencia), entre otros de acuerdo al tamaño y complejidad de la compañía.
CONCLUSIONES
1. Podemos concluir que, si bien en nuestra economía nacional las empresas familiares ocupan enorme importancia en el espectro económico, la gran mayoría no trasciende en el tiempo, se extingue o termina siendo vendida a otros propietarios no miembros a la familia originaria.
2. Uno de los mayores problemas de las empresas familiares que no trascienden en el tiempo es la contratación de personas por el solo hecho de ser parte de la familia, sin tomar en cuenta la adecuada preparación o rasgos de lideranza que esta persona debería tener.
3. Es importante no esperar una crisis para adoptar adecuadas políticas de buen gobierno corporativo dentro de la empresa familiar, la constitución de un protocolo será de suma importancia para prever ciertas problemáticas que surgirán tarde o temprano, como es el caso de una sucesión en el liderazgo de una empresa familiar, la contratación de familiares (con línea sanguínea y familiares políticos), la transferencia de acciones, entre otros.
4. No existe un solo modelo de implementación del buen gobierno corporativo en las empresas. La elaboración de políticas y directrices dentro del marco del buen gobierno corporativo dependerá únicamente de las necesidades que la empresa afronta en su realidad comercial.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
· ASOCIACIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES
s/f El 80% de las empresas en el Perú son familiares, el peruano busca hacer empresa.
https://www.aefperu.org/el-80-de-las-empresas-en-el-peru-son-familiares-el-peruano-busca-hacer-empresa/
· CARDENAS, Thalía
2019 El protocolo familiar como instrumento jurídico de planificación de la sucesión en el negocio para las sociedades familiares peruanas. Su eficacia jurídica y oponibilidad. Trabajo de investigación para optar por el grado académico de Magister en Derecho de la Empresa con mención en Gestión Empresarial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima.
· CASANOVA, Mariela
2015 Gobierno Corporativo y Empresas Familiares. Trabajo de investigación del Centro de Investigación de Derecho Empresarial – CEDEC. Universidad San Martin de Porres. Lima.
https://derecho.usmp.edu.pe/wp-content/uploads/2022/05/gob_corporativo_emp_familiares.pdf
· DIARIO GESTIÓN
2023 ¿Cómo sería la versión peruana del Ranking empresarial? Lima.
https://gestion.pe/economia/empresas-familiares-ey-family-business-index-2023-como-seria-la-version-peruana-del-ranking-empresarial-noticia/
· DIARIO GESTIÓN
2023 Directorios de empresas: ¿qué prácticas tienen los de mejor desempeño? Lima.
https://gestion.pe/economia/empresas/directorios-de-empresas-que-practicas-tienen-los-de-mejor-desempeno-directorios-empresas-noticia/
· DIARIO GESTIÓN
2023 Empresas familiares: las claves para no perecer en el camino y traspasar a generaciones. Lima.
https://gestion.pe/economia/management-empleo/empresas-familiares-las-claves-para-no-perecer-en-el-camino-y-traspasar-a-generaciones-aef-fundacion-carvajal-noticia/
· DIARIO GESTIÓN
2018 Empresas familiares en Perú: solo el 30% pasan a la segunda generación, ¿por qué?
https://gestion.pe/economia/empresas/empresas-familiares-peru-30-pasan-segunda-generacion-236525-noticia/?ref=gesr
· ECHAIZ, Sandra
s/f “Las empresas familiares en el Perú”. Publicado en el Manual de Derecho en los Negocios. Gonzalo Costa Vindrola (Director) y Alejandro Zavala Ruiz (Subdirector). Editorial: Thomson Reuters.
· GARCÍA DE OSMA, Beatriz y GILL DE ALBORNOZ, Belén
2005 El Gobierno Corporativo y las prácticas de earnings management: evidencia empírica en España. Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas.
https://www.ivie.es/downloads/docs/wpasec/wpasec-2005-11.pdf
· OLAYA, Mauricio
2023 Destrucción de una empresa familiar en 5 actos y dos generaciones. Portal de Semana Económica. Lima.
https://semanaeconomica.com/blogs/management/destruccion-de-una-empresa-familiar-en-5-actos-y-dos-generacionesnbsp
· PIZARRO, Luis y LANFRANCO GARRIDO LECCA, Fernando
2006 El planeamiento sucesorio como práctica de buen gobierno corporativo de las “empresas familiares”.Revista de Derecho Ius et Veritas N° 32. Pontificia Universidad Católica del Perú.
[1] Family Business Index 2023: ¿Cómo sería la versión peruana del ranking empresarial? Diario Gestión. 2023. Fecha de visualización: 26-10-23.
[2] Ibidem.
[3] El 80% de las empresas en el Perú son familiares, el peruano busca hacer empresa. Asociación de Empresas Familiares. Fecha de visualización: 26-10-23
[4] Empresas familiares en Perú: solo el 30% pasan a la segunda generación, ¿por qué? Diario Gestión. 2018. Fecha de visualización: 26-10-23
[5] Echaiz, Sandra. Las empresas familiares en el Perú.
[6] El planeamiento sucesorio como práctica de buen gobierno corporativo de las “empresas familiares”.
[7] Destrucción de una empresa familiar en 5 actos y dos generaciones.
[8] El planeamiento sucesorio como práctica de buen gobierno corporativo de las “empresas familiares”.
[9] García Osma, Beatriz y Gill de Albornoz, Belén (2005). El Gobierno Corporativo y las Prácticas de Earnings Managment: Evidencia Empírica de España.
[10] Puga, Miguel (2022). Conociendo sobre el protocolo familiar. Price Waterhouse Coopers.
[11] En caso de no respetar estos lineamientos acordados respecto a la transferencia de acciones, son anulables y pueden declarase ineficaces en sede judicial o en sede arbitral, según esté especificado en el protocolo familiar.
[12] Citado en Gobierno Corporativo y Empresas Familiares por Casanova, Mariela (presidente del Centro de Investigación de Derecho Empresarial – CEDEC) 2015.