Teoría del Cambio y el SARLAFT

En los últimos años, en Colombia hemos tenido actualizaciones normativas relevantes en materia del Sistema de Administración del Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo (SARLAFT) y en el esquema de supervisión, este último consiste en el seguimiento que realiza la Superintendencia Financiera de Colombia a los niveles de exposición del riesgo y la evaluación de gestión a las Entidades Vigiladas. 

Después de una actualización normativa, los Oficiales de Cumplimiento y sus equipos, como responsables de la implementación, definimos un plan de trabajo que abarcara el aseguramiento de cada uno de los cambios; dedicamos espacios dentro de la actividad diaria para identificar cómo mantener e innovar en el aporte de valor a nuestras organizaciones con la ejecución de las nuevas actividades o procesos, que llevan a la transformación de los equipos y las prácticas. Después de una maratónica jornada, que puede tomar incluso meses por adecuaciones tecnológicas, revisamos a través de listas de chequeo que el cumplimiento se hubiera dado al 100% y continuamos un arduo trabajo para sostener la operatividad de las modificaciones recién implementadas, haciendo en paralelo una gestión del cambio para derribar o superar resistencias de la entidad, incluso en nuestros propios equipos de trabajo.

En este sentido, el esfuerzo de los Oficiales de Cumplimiento y de sus equipos, está en mantener la disciplina operativa y acompañar a la primera línea de defensa en el mantenimiento y constitución de nuevos productos y servicios, vigilando la adecuada gestión del riesgo dentro del marco normativo. Pero, ¿cómo salimos de la operatividad y empezamos a expandir y trascender el valor de la gestión realizada por estos equipos, para que contribuyan de manera relevante en la sociedad? y ¿Cómo logramos traducir los resultados obtenidos en la aplicación del SARLAFT en indicadores de efectividad  para acompañar el esquema de supervisión del ente de control?

Aquí es cuando la Superintendencia Financiera de Colombia, mediante la Teoría de Cambio[1], nos propone como técnica para el logro de objetivos, la metodología de la cadena de valor que aborda sistemáticamente la definición del problema, los insumos y actividades, los entregables y los resultados intermedios y finales. Esta técnica se ha convertido en un artefacto que nos ha permitido identificar desde otro ángulo la exposición al riesgo, reenfocando la gestión para la prevención y detección del SARLAFT en una cuantificación tangible y menos inspiracional, para obtener el resultado de la implementación de procesos y prácticas en nuestra entidad, transcendiendo  del cumplimiento normativo.

Sin embargo, ser conscientes de los beneficios de esta transición metodología nos tomó tiempo, al igual que muchas entidades financieras, entramos en incertidumbre. ¿Cómo será la mejor forma de ponerlo en marcha? ¿estaremos alineados con la norma?, ¿tenemos las capacidades tanto técnicas como humanas para poder hacer esta transición?, ¿generará o no valor frente a estos retos planteados?  Y dejando a un lado la presión por realizar la implementación de esta práctica, emprendimos el camino para gestionar de manera rápida el cambio e iniciar la transición a la metodología de cadena de valor.

A pesar de que en nuestra Entidad, desde antes de la entrada en vigencia del SARLAFT 4.0, veníamos trabajando con disciplina operativa en el análisis de los contextos internos y externos, no identificábamos una alineación directa con la matriz de riesgo, que tenía en las causas y controles un fuerte componente operativo. La metodología de cadena de valor nos permitió enlazar de manera directa el resultado del análisis de los contextos con las vulnerabilidades de los riesgos LAFT-FPADM a los que estamos expuestos y con la matriz de riesgos. Es así como, actualmente contamos con causas específicas para el nicho de mercado y para los servicios dirigidos a sectores específicos de la sociedad.

A partir de esto, fuimos capaces de identificar controles que han sido implementados históricamente en nuestra entidad y que no estaban detallados en la matriz de riesgo “SARLAFT-operativo” que se venía gestionando tradicionalmente, lo que ha permitido concentrar esfuerzos en la evaluación de medidas mitigantes y relevantes para la gestión de estos riesgos. En este sentido y como conclusiones previas de este ejercicio, confirmamos que nuestra Entidad ciertamente contaba con oportunidades de mejora subsanables en el corto plazo. Sin embargo, también contaba con una serie de controles dirigidos  a la prevención y detección de los riesgos de LAFT-FPADM, lo que nos retó a calibrar nuestra estrategia de monitoreo para continuar enfocándonos en aquellas operaciones con alta probabilidad de inusualidad, pasando de niveles de efectividad en la detección de 35% a un 60%, y de indicadores de identificación de operaciones sospechosas del 3% a un 9%, ratificando que el análisis de los contextos y la cadena de valor son promotores relevantes del logro de objetivos del sistema y de eficiencia operacional.

Así mismo, en este proceso de rediseño de la matriz de riesgos, identificamos que un porcentaje representativo de los controles ahora está a cargo de la Gerencia de cumplimiento, que corresponde a mecanismos de detección contemplados en la estrategia de monitoreo; mientras que, la primera línea de defensa es responsable de los controles clave de conocimiento del cliente y su transaccionalidad. Este cambio en la definición de los controles nos permitió medir, mediante el análisis censal de diferentes bases de datos, indicadores operacionales propios de los clientes, como calidad de datos y nivel de actualización; indicadores de diseño que permiten determinar el nivel de coherencia de la matriz de riesgo; indicadores de calidad que determinan el nivel de aplicación de actividades de control por parte del equipo comercial, e indicadores de efectividad, además del impacto concreto del sistema al interior del Banco y en la sociedad. Esta evaluación global nos da cuenta de la salud del sistema general, identificando oportunidades de mejora sobre el marco de cada proceso que, junto con el área de tecnología y apoyados en la Alta Gerencia, se encuentran en gestión.

Así las cosas, y después de casi 2 años de la socialización de la metodología de cadena de valor, el Banco Popular puede confirmar como beneficio de su implementación, la creación de  un inventario claro de cuáles han sido los resultados[2] que permiten a la primera línea de defensa y, en general, a los responsables de toma de decisiones de la entidad, propiciar un ambiente informado para avanzar en el cumplimiento de las metas estratégicas de nuestra organización, pasando de, determinar indicadores de gestión de  debida diligencia intensificada, cantidad de controles con desviaciones, resultado de cruce en listas de control, a tener fundamentos objetivos para recomendar a la primera línea de defensa gestionar clientes y productos que nos exponen al  riesgo, impulsando y visibilizando el compromiso institucional y de la Alta Gerencia, con un rol de contribuidor activo en la lucha en contra de la materialización de estos riesgos.

Xiomara Saavedra Yepes                                               Andrea Zuluaga Mahecha

Oficial Cumplimiento Principal                                      Oficial Cumplimiento Suplente