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Entrevista a Javier Brime, Compliance Officer en Tecnatom, S.A.

“Es la ética empresarial la que nos lleva a un cumplimiento legal estricto y son los modelos de cumplimiento establecidos los que nos dan la sistemática de análisis y de control, es decir, la seguridad de que actuamos correctamente”.

 

Entrevista a Javier Brime, Compliance Officer en Tecnatom, S.A.

Ingeniero (ICAI) y licenciado en Derecho (UCM), Javier Brime, es adjunto a la dirección general y Compliance Officer en Tecnatom, S.A., empresa de ingeniería con proyección internacional.

 

En una interesante entrevista, comparte con la World Compliance Association su experiencia y visión del compliance desde un prisma tan complejo y dinámico como el tecnológico.


 

 

¿Nos podrías contar cuáles son tus principales funciones y responsabilidades?

 

Tras más de treinta años en Tecnatom de los cuales, los últimos veinte, he desarrollados las funciones y responsabilidades de Director de RRHH, Organización y de los Servicios Jurídicos, actualmente mi misión, tras haber dejado las responsabilidades ejecutivas en manos más jóvenes, está centrada fundamentalmente en el Compliance. 

 

En este campo, no solo soy Compliance Officer lo que limitaría mi actuación a velar por adecuado seguimiento del Modelo de Prevención, sino que he intervenido directamente en el diseño y desarrollo del Modelo en todas sus vertientes hasta su aprobación por el Consejo de Administración. Naturalmente, cuando ha sido preciso, nos hemos apoyado en algún consultor externo.


¿En qué aspectos un sistema de cumplimiento puede ser una ventaja para vuestra empresa?

 

Para una empresa como Tecnatom, S.A. y su grupoGrupo, que presta servicios y provee equipamiento para sectores muy sensibles, en más de treinta países, un sistema de cumplimiento es fundamental. Nuestro modelo de negocio no solo está basado en la tecnología y la disponibilidad sino también en la integración con nuestros clientes. No creo que lográsemos tener la necesaria credibilidad y confianza de los clientes si no nos vieran como una empresa con sólidos pilares éticos. Es la ética empresarial la que nos lleva a un cumplimiento legal estricto y son los modelos de cumplimiento establecidos los que nos dan la sistemática de análisis y de control, es decir, la seguridad de que actuamos correctamente.

 

Por otra parte, tal como ha sucedido en otros campos como puedan ser el de la calidad, el medioambiental o el de prevención de riesgos laborales, cada vez más, los clientes exigirán que demostremos tener un sistema adecuado de cumplimiento legal. Esto trasciende los límites del 31 bis del Código Penal. No solo se trata de disponer de un sistema que eventualmente, ante una dificultad, pueda actuar de eximente o atenuante de la responsabilidad penal, sino que los clientes no querrán relacionarse con empresas de las que no estén seguros de que cumplen con los criterios legales adecuados, como no quieren relacionarse con empresas sin sistemas de calidad o de prevención de riesgos laborales.

 

En este sentido, habrá que estar también atentos a cómo evoluciona y se desarrolla la implantación de la UNE 16301, qué solicitan los clientes y qué valor le da la jurisprudencia al hecho de estar certificados bajo esa norma. 


Tras casi 18 años en Tecnatom, S.A., ¿cómo ha sido la evolución del sector en materia de compliance?.

 

En Tecnatom, como en la mayoría de las empresas, el término Compliance no era utilizado como tal. Esto no quiere decir que no existiese una preocupación por el cumplimiento legal. Todo lo contrario, en Tecnatom internamente empleábamos, desde siempre, una orientación que llamábamos de “seguridad jurídica”. Esto es, desde los SSJJ de la compañía se orientaban todas las operaciones para que no tuviésemos problemas legales tratando de impulsar una cultura en ese sentido. En algunos aspectos, quizás sea una cuestión de matiz, pero, en Tecnatom, no pretendemos estar bien preparados para eventuales dificultades legales - que también -, sino que, simplemente, no deseamos vernos envueltos en ellas. Quizás, la historia de nuestra compañía, tan vinculada al sector de la energía nuclear y a otros donde la regulación, la normativa y la cultura de seguridad son fundamentales, nos ha llevado a una total aversión al riesgo. 

Con las modificaciones del Código Penal en España el término Compliance o Cumplimiento Legal saltó a la palestra. En nuestro caso, la iniciativa de establecer de manera sistemática un Modelo de Cumplimiento Legal partió directamente del propio Consejo de Administración que instó a la Dirección a ocuparse del tema, me nombró Compliance Officer y solicitó que se le presentara un Modelo que, en su momento, aprobó.

Imagino que a todo el sector le ha pasado algo parecido. La verdad es que la amplitud con la que el Código Penal ha asignado responsabilidades penales a las personas jurídicas supone una cierta dificultad. Las grandes corporaciones, sobre todo las que ya tenían legislaciones específicas de responsabilidad abordan el tema desde una posición y una perspectiva muy diferente a las empresas de un tamaño medio que son las que, sin duda, se encuentran en una posición de mayor dificultad para establecer y mantener esos modelos de cumplimiento por carencia de medios y recursos. Desde luego las más pequeñas y las microempresas, igualmente obligadas por la Ley, va a ser muy difícil que hagan acciones específicas en ese campo.

 

¿El compliance cobra mayor importancia en entornos internacionales?

 

Desde luego, cuanto más amplio es el campo de actuación, el tema se vuelve más complejo. Por eso el establecimiento de una cultura de cumplimiento es fundamental. Luego, los detalles derivados de las diferentes legislaciones nacionales son temas operativos más o menos complejos, pero a los que propia cultura debe dar amparo. La legislación más exigente que yo conozco en materia de cumplimiento legal, es la británica. Sin embargo, el cumplimiento de nuestro Código de Conducta y de nuestro Plan de Tolerancia cero con la corrupción serían suficientes para garantizar su cumplimiento.

Nuestra reciente experiencia es que los clientes internacionales comienzan a requerirnos una amplia información sobre cómo abordamos el compliance previo a la firma de los contratos. Los cuestionarios que recibimos son realmente exhaustivos.

 

En el campo de la psicosociología de empresa y las diferentes dimensiones culturales ¿Cómo se gestiona el compliance y las diferentes culturas empresariales?

 

Nosotros hemos desarrollado e implantado en España un Modelo de Prevención de Delitos de acuerdo con los requisitos del artículo 31 bis del Código Penal y hemos realizado una campaña de comunicación interna de los diversos aspectos del mismo mediante nuestro portal del empleado. Actualmente, estamos diseñando los procesos formativos que muy pronto pondremos en marcha.

Respecto de las sociedades filiales del grupoGrupo en el extranjero, donde el Código Penal español, lógicamente no aplica, estamos a los que sus diferentes legislaciones exigen.

 

En cualquier caso, hemos diseñado e implantado tres elementos que son las bases éticas que se deben llevar a todo el grupoGrupo a un cumplimiento legal estricto de las legislaciones aplicables con independencia de su idiosincrasia y de su ámbito cultural. Estos elementos comunes son:

Misión, visión y valores

Código de Conducta

Plan tolerancia cero con la corrupción

 

Todos ellos están publicados en nuestra intranet del Grupo y también en nuestra página web, para general conocimiento.

 

Desarrolláis vuestra actividad en entornos tan complejos como; generación nuclear, fósil y renovable. También en el sector aeroespacial e industrial. ¿Cuáles son los principales retos?

 

Como he comentado, en Tecnatom, mucho antes de que el compliance pasase a ser un tema ampliamente debatido y publicitado, ya teníamos una marcada cultura de seguridad jurídica. Una Misión, Visión y Valores y unos procesos y procedimientos que procuraban, en todo momento, el cumplimiento legal. En el fondo, las empresas que tienen una vocación ”cumplidora”, abordan los temas actuales de compliance, más como una sistematización de lo que vienen haciendo, que como una novedad. No es que no haya nada que hacer, es que, si partes de una cultura de legalidad sólida y ya implantada, es más fácil.

 

En mi opinión los retos más importantes a los que actualmente nos enfrentamos son dos:

 

Por un lado, la configuración que ha realizado el Código Penal de un numerus clausus de delitos de muy diversa tipología, hace que el plan de formación tenga bastante dificultad para ser diseñado e impartido. En otros países, se centran en los delitos de contenido económico y de “bribery” aquí, el espectro se ha ampliado enormemente. Y no me refiero a aquellos delitos que no hemos considerado por estar alejadísimos de nuestras actividades empresariales (p.e. tráfico de órganos o tráfico de personas) sino a aquellos que, sin tener un contenido económico directo, pueden ser imputados a las empresas y sobre los que hay que realizar una formación específica al personal (p.e. delitos contra la propiedad intelectual e industrial).

 

Por otro, el hecho de ser un grupoGrupo de empresas amplio y establecido en muy diversos países, presenta una dificultad añadida de control.


En tu opinión ¿Qué obstáculos se deben superar para alcanzar una auténtica cultura ética y de cumplimiento?

 

Desde un punto de vista práctico, el gran obstáculo es el pensar que “todo vale” y actuar permanentemente no como si nunca fuera a pasar nada mirando únicamente la cuenta de resultados, porque, al final algo pasa y suele ser grave.

 

Todos los días vemos en los periódicos ejemplos de empresas que han “han caminado por el borde” de la legalidad y que, durante un tiempo han tenido éxito pero que en ocasiones han tenido que hacer frente a alguna situación que las han expuesto a grandes dificultades e incluso a su propia desaparición.

 

Yo creo que se equivocan los que centran sus actuaciones en disponer únicamente de un Modelo preventivo, por bueno que este sea. Esto es necesario, pero no suficiente. Los Modelos, aunque ayuden, no crean cultura. Por eso es tan importante, en mi opinión, que las decisiones del Consejo de Administración y las actuaciones de la Dirección, transmitan claramente que se espera de todos una actuación dentro de los parámetros éticos de nuestro Código de Conducta. Que todos perciban que esa es la actuación de los Administradores y Directivos de la compañía y que se impulsan y recompensan las actuaciones éticas y se reprimen las contrarias. 


¿Cree Vd. que el compliance es una moda pasajera o es una necesidad?

 

Desde luego, yo creo que nadie tendrá dudas de que el compliance es un tema que ha llegado para quedarse. Si hablamos de compliance penal porque es la propia Ley la que establece unos requisitos que son de obligado cumplimiento, si hablamos de compliance con carácter general, porque existen claros factores que indican que su importancia será creciente.

 

Por citar algunos, una empresa con una sólida cultura de compliance es sin duda más atractiva para atraer y retener el talento. Igualmente, el mercado exigirá demostrar que se tiene dicha cultura lo que acabará siendo un auténtico filtro y un elemento de competitividad.

 

Cumplir “por obligación” no es cultura, hay que cumplir por convencimiento de que es lo mejor para la compañía.


 

Desde la World Compliance Asocciation, agrademos a Javier Brime su detallada visión del compliance en Tecnatom, S.A., empresa cuya actividad se remonta a 1957 y que cuenta con una destacada presencia internacional.

 


 
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