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Gestión de la Reputación Corporativa en Tiempos Disruptivos

Autor: Ernesto Bazán, Presidente en EB RATINGS

Fuente: Linkedin

En el mundo empresarial una clásica pregunta suele ser ¿cuál es el principal “activo” de una empresa o negocio? Para algunos es “su gente” (trabajadores y colaboradores), para otros lo es la cultura organizacional, y para otros, es la reputación corporativa.

Se entiende como reputación corporativa al grado de confianza que una empresa recibe de sus grupos de interes (también llamados partes interesadas o stakeholder).

Suele tener al menos estas tres características:

1)    Se construye sobre la base de percepciones. Y estas, en la mayoría de casos, surgen a partir de las experiencias. En tal sentido, para gestionar la reputación no solo hay que tener en cuenta la realidad de una organización, el apego a sus valores y las acciones que buscan transmitir confianza, sino también las percepciones generales de terceros. 

2)    Toma mucho tiempo construir una buena reputación. Esto debido a que su ingrediente es la confianza y ella no se obtiene “por receta” o de manera rápida, aunque es cierto que una buena reputación se puede perder de manera súbita con un solo acto o situación que genere desconfianza.

3)    Está relacionada a expectativas de cada grupo de interés. A partir de ellas se deriva la satisfacción y ésta tienen una alta correlación con la confianza. En especial cuando se trata de una satisfacción recurrente en el tiempo. Por ello, la identificación de expectativas de los grupos de interés resulta fundamental para gestionar la reputación.

Los tiempos disruptivos se caracterizan porque conllevan una gran cantidad de cambios, muchos de los cuales son irreversibles. Estos puede ser cambios en las normativas, en hábitos de clientes, tecnológicos, entre otros.

Las grandes transformaciones pueden llevar a las empresas a modificar sus objetivos (por ejemplo, antes de la pandemia algunas podrían esperar mejorar su rentabilidad, pero luego de la pandemia su objetivo cercano podría ser sobrevivir al periodo de crisis). También podrían modificarse los procesos de la empresa para alcanzar los objetivos (por ejemplo, de mayor virtualidad en lugar de transacciones presenciales). Lo anterior implican que también resultan modificados los riesgos de reputación, es decir, todas aquellas situaciones potenciales que pueden dañar la confianza en productos, en servicios, en directivos o en la misma empresa. Subsecuentemente, modifica también los mecanismos para mitigar dichos riesgos (conocidos comunmente como los controles).

Paralelamente, las expectativas de los grupos de interés se pueden haber modificado también y ello aumenta la complejidad de la gestión de la reputación.

Cuando se menciona el término Reputación Corporativa, debe tenerse en cuenta que “corporativo” proviene de “cuerpo” y éste - en el sentido empresarial-está conformado por componentes que se denominan “grupos de interés” o “partes interesadas” (en inglés “stakeholders”). Por ejemplo, para un banco podrían ser: depositantes, legisladores, accionistas, colaboradores, reguladores,  proveedores, calificadoras de riesgo, auditores externos, bancos corresponsales, entre otros. Cada uno de ellos tiene una expectativa diferente, por lo tanto, habrá un grado de satisfacción diferente en cada grupo de interés. En consecuencia, una organización no tendrá un único nivel de reputación, sino tantos como grupos de interés tenga. Es muy probable que ellos estén correlacionados, pero se originan de manera diferente. Por lo tanto, lo ideal es gestionar la medición de confianza, su monitoreo y el establecimiento de mitigantes de riesgos, en forma individual y coordinada para cada uno de los grupos.

Para organizaciones que contaban con una gestión de reputación en forma sistematizada antes de la pandemia, es evidente que deberían revisar su metodología luego de la pandemia, porque de lo contrario estarían tomando como base de gestión a objetivos, procesos, riesgos y mitigantes que probablemente ya no son los mismos por la aparición, transformación o desparición de algunos de ellos.

En tal sentido, me permito recomendar las siguientes acciones para adecuar la gestión del riesgo de reputación a los tiempos disruptivos:

a)    Redefinir y validar los objetivos estratégicos, estructuras y procesos, riesgos asociados y mitigantes de riesgos (controles).

b)    Realizar una nueva identificación de los grupos de interés relevantes y de sus expectativas.   

c)    Llevar indicadores de riesgo de reputación. Recordemos que “no se puede gestionar lo que no se mide”. Estos deben ser diseñados para cada grupo de interés (parte interesada). Cada sector o actividad tendrá particularidades para el diseño y establecimiento de dichos indicadores.

d)    Implementar políticas y medidas de mitigación de riesgo de reputación. Es importante que dichos mitigantes sean parte inherente en los instructivos de procesos, las descripciones de puestos y en todo lo que puede hacer una organización para desarrollar confianza de manera sostenida.

Ahora más que nunca, pensar en los objetivos de la organización implica pensar en lo que genera más y mejores negocios, y el principal generador de los mismos es la buena reputación. De esta forma se podrá desarrollar una ventaja competitiva sostenible basada en la confianza.

 


 
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