EL "CORE" DEL PROGRAMA DE COMPLIANCE CORPORATIVO ESTRATÉGICO; PRIMERA DE CUATRO PARTES.

Resumen

De manera consistente con argumentos y propuestas anteriores en la materia, en el presente ensayo persevero en mi idea de qué para la construcción de una genuina cultura ética en las organizaciones, el programa de gestión del compliance debe desarrollarse desde una perspectiva sistémica y trasversal.  

En razón a lo anterior, en este trabajo postulo que deben reivindicarse los estatutos y el objeto social de las entidades, como la declaración formal de intenciones, recursos, obligaciones, responsabilidades y estrategias concertadas por los socios o accionistas entre sí y frente a las partes interesadas a efecto de alcanzar el propósito que les congrega.

De esta manera concluyo que la gestión de los riesgos estratégicos es el “core” del programa de gestión de compliance puesto que permiten alinear la debida diligencia de los tangibles e intangibles de las organizaciones con su objeto social y estatutos, así como con el marco legal y normativo que las regula, en abono de la continuidad del negocio y de una genuina cultura ética empresarial.

Introducción 

Como he comentado en similares anteriores, a partir de mi experiencia en materia corporativa y estratégica en el sector privado y aduanero, considero que el compliance se encuentra estrechamente asociado a las condiciones de seguridad e integridad demandadas por las cadenas de suministro en los procesos de integración logística del comercio exterior, por lo que desde dicha perspectiva estimo que la observancia debe abordarse como un tema de gestión más que de reacción, atender más a sus causas que a sus efectos, es decir, alcanzar el cumplimento como resultado. 

Con dicho antecedente atendiendo a la amable invitación de sumarme a las tareas del Comité de Cumplimiento en Comercio Exterior y Aduanas de la Word Compliance  Association, WCA, México, en una colaboración inicial me permití elaborar una propuesta para la construcción de un “Modelo de gestión estratégica de compliance a la medida” a partir de la convicción de que la integridad debe ser un componente fundamental en el ADN, en el genoma de las empresas, como una ventaja competitiva asociada a la confianza, a la eficiencia, a la reducción de riesgos y costos que eleve el valor de la oferta de su cadena de valor en las cadenas de suministro en las que participa, de manera que no solo coadyuve en la prevención de infracciones y delitos, sino que efectivamente incida en el combate a la corrupción  y  a la construcción de un comercio internacional más abierto y competitivo. 

Con dichos antecedentes, supuesto que formar parte del sistema administrativo y que por tanto el compliance debe gestionarse de manera sistémica y trasversal desde la alta dirección y la planeación estratégica, hasta la operación táctica de la organización en un esquema más amplio, es decir, el sistema global de valor como una totalidad, en una segunda contribución he ensayado en “los ¿cómos?” de la gestión estratégica de compliance y la gobernanza de las personas jurídicas a partir del caso de la agencia aduana, abundando en la ejecución de una serie de herramientas diagnósticas, prescriptivas y de gestión que han acreditado ampliamente su eficacia como las Cinco Fuerzas y la Cadena de Valor de Michael Porter, el Perfil Estratégico de Igor Ansoff, la Matriz ERIC de la estrategia del Océano Azul de  W. Chan Kim y Renee Mauborgne, así como el Balanced Scorecard de Robert S. Kaplan y Davis P. Norton.   

De manera consistente con la tesis anterior la presente aportación pretende progresar en las respuestas a dichos ¿cómos?, ahora a través del logro de una genuina cultura ética en las organizaciones, mediante la construcción del programa de gestión de compliance, que como dije, debe desarrollarse no solo desde una perspectiva sistémica, es decir, comprender la cadena de valor y el sistema de valor de la organización sino también trasversal, esto es, contemplar la realización de la visión, misión y valores establecidos por la corporación, mediante la correcta ejecución de la estrategia por cada uno de los órdenes de su estructura organizacional. A dichos propósitos como condición sine qua non, deben reivindicarse los estatutos y el objeto social de las entidades, como la declaración formal de objetivos, recursos, obligaciones, responsabilidades y estrategias concertadas por los socios o accionistas entre sí y frente a las partes interesadas a efecto de alcanzar el propósito que les congrega.

En consecuencia, de lo anterior, el “core” del programa de compliance corporativo debe ser la gestión de los riesgos estratégicos, es decir, aquellos que comprometen al propósito de la constitución de la sociedad, puesto que su gestión permite alinear la debida diligencia de los tangibles e intangibles de las personas jurídicas con su objeto social y estatutos, así como con el marco legal y normativo que las regula, en abono de la continuidad del negocio y una genuina cultura ética empresarial.

La reingeniería del marco legal para el compliance

Como he apuntado, la integridad de las empresas es una condición exigida por la comunidad económica internacional para consolidar el libre comercio sustentado en la competitividad, congruente con esto y en el contexto de los nuevos paradigmas establecidos por una serie de iniciativas como la Convención para Combatir el Cohecho de Servidores Extranjeros en Transacciones de Comercio Internacionales de la OCDE de 1997, la Convención de las Naciones Unidas Contra la Corrupción de 2003, la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero de los Estados Unidos de América de 1977 y la Ley Contra el Soborno del Reino Unido de 2010, solo por mencionar algunas, nuestro país ha venido avanzado en la reingeniería de su marco legal con el propósito de combatir la corrupción, la evasión fiscal y el lavado de dinero, persiguiéndoles mediante la nueva figura de la Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas, tendencia que ha trascendido a la Ley General de Responsabilidades Administrativas, la Ley Federal de Responsabilidad Ambiental y la Ley Aduanera, así como a la Reforma Fiscal-Penal 2020 que articuló en este sentido diversos instrumentos como la ley Contra la Delincuencia Organizada, la de Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita, la de Extinción de Dominio, la de Seguridad Nacional y el Código Fiscal de la Federación; contexto en el que se presenta la iniciativa de la Ley General de Responsabilidad Empresarial y Debida Diligencia Corporativa turnada para su estudio a comisiones de la Cámara de Senadores el año anterior.

Los riesgos estratégicos y nivel de tolerancia

En el contexto del compliance corporativo y desde la perspectiva de la planeación estratégica, comprendo a los riesgos estratégicos como las contingencias actuales o futuras en los activos de la organización, derivados de su propósito, de la toma de decisiones, una ineficiente ejecución de las mismas o, la incapacidad de respuesta frente a los cambios en el ambiente de negocios que amenazan la continuidad de la sociedad, es decir, los riesgos inmanentes a las actividades propias de la empresa que materializan su objeto social y que de manera implícita o explícita subyacen en los estatutos de la organización. Buenos ejemplos de estos riesgos en materia aduanera son los relacionados con la suspensión y cancelación de la patente del Agente Aduanal, así como para todas las entidades jurídicas los riesgos de naturaleza fiscal-penal que pueden implicar la suspensión de sellos fiscales. 

Consecuente con esta noción, la gestión de dichos riesgos estratégicos implica el esfuerzo de alineación de los propósitos, objetivos, estrategias, recursos, calidad de la administración, así como el apetito de riesgo y nivel de tolerancia en contexto del marco normativo interno y externo de la organización, mismos que deberá contrastarse contra el presente y los cambios esperados en el futuro del entorno de su desempeño.  

Es a parir de la definición de los riesgos estratégico y desde la perspectiva sistémica y transversal como cada organización debe identificar, caracterizar y priorizar los riesgos derivados de su operación en el sistema de valor, de manera especial por su impacto, los riesgos en materia fiscal-penal, corporativo, laboral y salvaguarda de derechos humanos, de protección de datos personales e información privilegiada, así como los relacionados con el impacto al medio ambiente y al desarrollo urbano en su caso. 

El consejo consultivo y el gobierno corporativo 

Siguiendo a Igor Ansoff,  la estructura organizacional adoptada por la entidad es un componente fundamental de la respuesta estratégica frente al nivel de turbulencia presente y futuro en el ambiente de operación que debe contener un significado de racionalidad y congruencia con el estado y las capacidades de sus recursos humanos, materiales y financieros para gestionar ventajas competitivas y riesgos.

En este sentido, comprendo el prejuicio que la gran mayoría de las pequeñas e incluso medianas empresas le guardan a toda forma de gobierno corporativo, dado el temor o por lo menos la incomodidad de perder el control y liderazgo personal, el riego de quedar en una “camisa de fuerza”, la dilación de sus formalidades y los costos asociados con los que en automático se les relaciona, frente a la aparente agilidad de un administrador único y el nombramiento de un comisario de confianza, de manera particular cuando se trata de una empresa familiar de primera o segunda generación. 

Sin embargo, ante los desafíos que plantea el nuevo marco legal y normativo caracterizado por las responsabilidades y sanciones, así como por las tendencias emergentes de los nuevos paradigmas logísticos, en mi experiencia resulta conveniente que las empresas exploren procesos de escalamiento que les permita desarrollar de manera gradual algunas figuras más abiertas y participativas en el desarrollo de la vida societaria y la toma de decisiones como puede ser la conformación de un Consejo Consultivo previo a la adopción de un Consejo de Administración, y la formalización posterior de un Gobierno Corporativo con la participación de consejeros externos independientes, figura esta última privilegiada por las instituciones financieras, los auxiliares de crédito y los inversores privados nacionales y extranjeros.

La formación y socialización de la gestión de un Consejo Consultivo no solo  constituye un mensaje claro y fuerte de los socios o accionistas entre sí y hacia los mandos directivos y el personal operativo de la organización, sino también hacia los socios comerciales y el resto de los terceros interesados, quienes podrán constatar el nivel de seriedad y compromiso de la organización con su marco regulatorio interno y externo, objeto social, declaración de visión, misión y valores. Dicho Consejo Consultivo puede formarse por acuerdo simple de los socios, sin necesidad de protocolo de fedatario y desarrollarse mediante reuniones regulares entorno al seguimiento de un Plan de Acción Estratégico que asegure la trazabilidad de la gestión de riesgos estratégicos articulando el Programa de Compliance, el Código de Conducta y el Canal de Denuncia.

El código de conducta 

En línea con una perspectiva estratégica, el Código de Conducta debe ser construido y promovido desde la alta dirección, socios o accionistas y colaboradores internos, con o sin la participación de asesores externos -dependiendo de las posibilidades de la organización-, cimentándolo en la declaratoria de los grandes propósitos de la organización a través de su Visión, es decir, los compromisos que adquiere la organización con la empresa y el mercado, sector económico y/o cadena de suministro en la que participa,  su Misión, esto es los deberes que asume frente al o los productos y el cliente, así como los Valores y principios que orientan su desempeño e integridad corporativa.

En este sentido de acuerdo con el Manual de implementación del Código de conducta para Pymes de la Oficina de las Naciones Unidas contra las Drogas y el Delito,  además de la declaración de visión, misión y valores antes aludidos, el Código de Conducta debe integrarse con apartados conformados por políticas y procedimientos de fácil comprensión correspondientes entre otros al marco legal y normativo regulador de la organización que permita gestionar los riesgos de corrupción, conflictos de intereses, regalos y entretenimiento, competencia desleal, pagos de facilitación, lavado de dinero, violación a la privacidad y confidencialidad de la información entre otros. 

De igual forma, el Código deberá estar orientado a gestionar un ambiente de trabajo que promueva la armonía y el respeto entre los integrantes de la organización y terceros, así como el respeto a la diversidad y la inclusión e inhiban el acoso y la discriminación con pleno respeto a los derechos humanos y laborales; promover la comunicación y capacitación como medio indispensable para la promoción y consolidación de los principios, los valores y de la cultura de integridad en la entidad. 

Un componente esencial al programa y al Código es el Canal de Denuncia que además de coadyuvar con la retroalimentación y mejora continua, tiene la trascendental misión de generar confianza entre las partes interesadas como resultado de la recepción confidencial, procesamiento, escalamiento y seguimiento de dudas y denuncia de cualquier inconsistencia o violación al Código.   

El programa de compliance corporativo estratégico, PCCE

A resultas de lo anterior, comprendo el Programa de Compliance Corporativo Estratégico, PCCE,  como aquel que asegura ventajas competitivas mediante buenas prácticas empresariales y la gestión de los riesgos estratégicos asociados a la comisión de faltas graves o delitos por la organización, personas físicas internas o que puedan cometerse en agravio de la corporación, como resultado de una ineficiente gestión o a una falta de respuesta ante los cambios y la turbulencia en el ambiente de negocios.

A partir de lo anterior, el PCCE  se caracteriza por surgir de un diagnostico estratégico que identifique con claridad las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades de la organización que le permitan gestionar los riesgos y potenciar las oportunidades para alcanzar y mantener una mejora continua en su posicionamiento estratégico, construir una genuina cultura de cumplimiento, fortalecer la identidad, la armonización y la lealtad de su capital humano, contribuir a la confianza y el prestigio frente a terceros interesados, minimizando riesgos y costos e incrementando los márgenes de rentabilidad.

Para ello como parte de la etapa de planificación, partiendo de la realidad de la empresa y de la voluntad de los socios o accionistas así como del órgano de gobierno, siguiendo las recomendaciones de la doctrina necesarias para avanzar en la elaboración del programa y reconociendo que no existe una “receta mágica” ni formatos de aplicación general, sino que por lo contrario a efecto de no caer en la simulación –y sanciones consecuentes-, ni fracasar en el intento, se debe aspirar a configurar un “traje a la medida” mediante los siguientes pasos:

Designación del líder del proyecto.- Quien además de la automotivación indispensable, deberá tener conocimientos técnicos y profundo de los procesos de la empresa que le permitan estructurar una estrategia corporativa orientada a la anticipación.

Integración del equipo de trabajo.- Que deberá tener un perfil multidisciplinario integrado por el recurso humano táctico, con conocimientos suficientes en cada una de los procesos estratégicos y de mayor exposición al riesgo de la entidad. 

Establecimiento del horizonte de planeación y la periodicidad de su evaluación.-  En el mismo sentido derivado del objeto social y modelo de negocios, a partir del análisis del nivel de turbulencia esperado en el medio ambiente de la empresa habrá que precisar el horizonte de planeación y la periodicidad de la evaluación de los indicadores de gestión, a fin minimizar el riesgo de lesión a la corporación como resultado del incumplimiento por cambios en el orden legal y de normas oficiales obligatorias o, por falta de suficiente evidencia de su implementación y un seguimiento responsable, como es el caso del sector aduanero y de comercio exterior sujeto a una dinámica constante.  

Al respecto de la etapa de implementación es recomendable considerar los siguientes elementos:

Documentación de evidencias.- Es importante acopiar constancias escritas, graficas y/o de video de la realización del proceso seguido en la organización para la elaboración del programa, de manera especial para los efectos del compliance penal. 

Accesibilidad de los instrumentos del compliance estratégico.- En un mundo visual bombardeado por la información, resulta fundamental que los manuales, procedimientos y políticas de observancia resulten fáciles y comprensibles para todos los grupos de interés internos y externos a la organización.

Capacitación.- A efecto de asegurar la comprensión y eficacia los manuales, procedimientos y políticas de cumplimiento es indispensable abrir un espacio para su socialización y la capacitación necesaria en toda la estructura organizacional.

Seguimiento.-  Como ya dije esta etapa es crucial en nuestra materia a efecto de alcanzar una genuina cultura ética y acreditar ante cualquier eventualidad su implementación y un seguimiento responsable.

Conclusiones

1. En razón de los anteriores argumentos queda claro que para la construcción de una genuina cultura ética en las organizaciones, el programa de gestión del compliance debe desarrollarse desde una perspectiva sistémica y trasversal.  

2. En este contexto deben reivindicarse los estatutos y el objeto social de las entidades como la declaración formal de objetivos, recursos, obligaciones, responsabilidades y estrategias concertadas por los socios o accionistas entre sí y frente a las partes interesadas, a efecto de alcanzar el propósito que les congrega.

3. Por tanto, la gestión de los riesgos estratégicos debe ser el “core” del programa de gestión de compliance, puesto que permite alinear la debida diligencia de los tangibles e intangibles de las personas jurídicas con su objeto social y estatutos, así como con el marco legal y normativo que las regula, en abono de la continuidad del negocio y de una genuina cultura ética empresarial.

Cesar Jacinto Villegas Campoy

Comité de Cumplimiento Aduanero y Comercio Exterior

Director de Planeación Estratégica y Derecho Corporativo, A. C. 

villegascampoy@yahoo.com

664 408 95 90

(*El autor es consultor y consejero independiente de empresa en materia de derecho corporativo y planeación estratégica; es profesor en posgrado de derecho corporativo, planeación estratégica y derecho aduanero en distintas instituciones de educación superior; Certificado por el BID; Doctorante en Derecho Aduanero y Comercio Exterior y Vicepresidente del Comité de Cumplimiento en Comercio Exterior y Afines de la World Compliance Association, WCA, México.).