Ética del comportamiento vs. Ética del cumplimiento

Autor: Javier Camacho

Fuente: Diario Responsable

Desde el año 2010, y, sobre todo, desde 2015, ha habido un auge de los programas de cumplimiento para prevenir comportamientos inadecuados. En muchos casos estos programas se constituyen solo como una especie de escudo legal, frente al artículo 31 bis del Código Penal. En estos casos, es muy probable que su efectividad se vea muy limitada y su impacto en la cultura ética de la empresa, mínimo, en el mejor de los casos.

En otros casos, el programa de cumplimiento se sustenta además en un enfoque de integridad y en la convicción de unos valores sobre cómo se deben hacer las cosas en la empresa. Este enfoque obviamente tiene en consideración la dimensión ética de la actividad de la empresa. Lo que ocurre es que puede “pecar” de un exceso de foco en la ética normativa, y su eficacia puede verse de este modo comprometida.

La ética del comportamiento (“behavioural ethics”) persigue precisamente comprender porque los empleados, directivos, etc. llegan a tomar decisiones no éticas y lo que afecta a este proceso de toma de decisiones. Al fin y al cabo, lo que cuentan son las decisiones que toman las personas, en el ámbito de la empresa, y que les afectan a ellas mismas, a la empresa, a los grupos de interés, y por supuesto, a la reputación y a la cultura de la organización.

La ética normativa ha sido (y es) un elemento importante en la dinamización de la cultura ética en la empresa, no lo pongamos en duda, lo que ocurre es que la dimensión ética de la cultura es muy dinámica, y muchas veces la ética normativa, por sí sola, no es capaz de mantener “el ritmo”. Existe otra explicación para la aparente ineficacia de la ética normativa, y por supuesto, de la llamada “ética del cumplimiento”: ¡ambas son vistas como una amenaza! Pero, una amenaza ¿para quién? Para la cultura de la empresa, para la forma de hacer a la que está habituada la empresa. Efectivamente hay que diferenciar dos niveles al hablar de cultura: el formal (lo que se comunica, lo que se “dice” que se hace) y el informal (lo que se “dice internamente”, lo que en realidad se hace). Es claro que si en dicha cultura informal, para tener “éxito” hay que ”saltarse” ciertas normas, o incurrir en cierto tipo de comportamientos “anómalos”, en el momento en que se intenten establecer más normas en la organización (por ejemplo, mediante un código de ética o un programa de “compliance”), se va a producir un conflicto, una resistencia, ya que los “sospechosos habituales” van a ver amenazada su forma habitual de proceder. Como ya sabrá el lecto, es además ingenuo pensar que este conflicto se va a resolver solo, o el tiempo lo resolverá, o, incluso peor, que lo que es necesario para resolverlo son más normas.

Estos aspectos han sido tratados en la literatura sobre ética empresarial en las últimas décadas[1]. Destaquemos por ejemplo el enfoque del “barril” o las “manzanas”. ¿Qué es preferible, dedicar el tiempo a identificar posibles manzanas malas en la organización o a mantener en perfectas condiciones los barriles para que el mayor número posibles de manzanas se mantengan en perfecto estado? Tal vez ambas, porque puede ser que cada enfoque por separado sea necesario, pero no suficiente. Las personas no tomamos siempre decisiones “racionales”, de ahí que la ética del comportamiento se base, ente otras cuestiones, en aspectos de la psicología, de la criminología, de la distinción entre el “sistema 1” y “sistema 2” que proponía el premio nobel Daniel Kahneman[2], acerca de cómo tomamos decisiones.

Desde este punto de vista de la ética del comportamiento es importante, en primer lugar, tomar conciencia de que existen ciertos sesgos éticos, del mismo modo que existen sesgos cognitivos. En el caso de la ética empresarial, uno de los principales es la “racionalización” o “justificación moral”, la némesis de la ética normativa, podríamos decir. Este fenómeno es un mecanismo de autodefensa frente a un comportamiento incorrecto, y se manifiesta de diferentes formas: negando la responsabilidad o el daño (“no es para tanto”), invocando una falsa lealtad (“lo hice por la empresa”), abusando de un calculo de utilidades positivas y negativas (“bueno, el resultado final fue positivo”), o incluso aceptando o “normalizando” este tipo de comportamientos (“todo el mundo lo hace”).

Frente a estas racionalizaciones no queda más remedio que recurrir a técnicas propias de la ética del comportamiento, que busca más que normativizar, comprender el comportamiento (e influir, por qué no, en el mismo). Para ello, entre otras cuestiones se pueden llevar a cabo las siguientes practicas:

• Promover y establecer mecanismos de transparencia (recordemos el mito de Giges[3]) que suele ser un buen neutralizador de comportamientos incorrectos.
• Diseñar formaciones diferentes, más basadas en ejemplos prácticos y talleres con casos reales de la organización, que en el enfoque normativo clásico (que tampoco hay que desechar).
• Utilizar ejemplos internos y casos de buenas prácticas.
• Incorporar indicadores relacionados con la dimensión ética en los incentivos.

Por otra parte, es necesario encontrar un equilibrio entre la promoción y visibilidad de estos catalizadores positivos, con la prevención de catalizadores negativos. Entre estos últimos podemos mencionar las siguientes prácticas que convendría evitar o revisar, al menos:

• Repensar la fijación de objetivos, ya que este suele ser uno de los principales inductores, en algunos casos, de comportamientos incorrectos (conseguir el objetivo sin importar el cómo).
• Identificar “ángulos muertos”, es decir, situaciones donde puede estarse produciendo una situación con una dimensión ética que permanece invisible de manera directa o bien indirecta.
• Evitar una evaluación basada “solo” en resultados.
• Prevenir posibles “pendientes resbaladizas”, en las que un pequeño comportamiento no ético, conduce a otro, y así sucesivamente se desemboca en una situacion que ya no se puede controlar.
• Controlar que no se deleguen (bien interna o incluso externamente) acciones cuya evaluación ética sea dudosa, para aparentar que todo se está cumpliendo exhaustivamente.

La gestión de la ética en las organizaciones es un problema complejo, por las numerosas aristas, conexiones, interrelaciones y matices que supone. Es un proceso no necesariamente lineal, en el que la dimensión personal y temporal deben incluirse, como en cualquier aspecto de la cultura de la organización. Es fundamental, para que dicha gestión sea eficaz, que se adapte a la situación de cada empresa y de cada institución y se entienda como un proceso “vivo”.

Bibliografía:

Camacho Ibáñez, Javier y Villas Olmeda, Mónica (2022). Manual de ética aplicada en inteligencia artificial. Anaya Multimedia, Madrid.

Treviño, L. K., Weaver, G. R., & Reynolds, S. J. (2006). Behavioral ethics in organizations: A review. In Journal of Management (Vol. 32, Issue 6, pp. 951–990). https://doi.org/10.1177/0149206306294258

[1] (Treviño, 2006)

[2] Premio Nobel en Economía en 2002, precisamente por haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones.

[3] Camacho Ibáñez, Javier y Villas Olmeda, Mónica (2022), p.110

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